Su artículo «reza» así:
Pocas personas hay que se salven de la visita al doctor y, también muy pocas, de haber pasado por un hospital. ¿Sabías que, sólo en Estados Unidos, se contabilizaron más de medio millón de muertes por errores médicos y, cada día, se dan unas 10.000 complicaciones graves en la atención sanitaria? Eso supone llenar, cada diez días, el estadio azteca – el tercer estadio de fútbol más grande de mundo – de gente con nuevos problemas médicos y, un 1 de cada diez de ellos, serían fallecidos por esos fatídicos errores médicos. Cuando leí los números me perecieron una auténtica tragedia. No en vano, los errores médicos son la tercera causa de muerte en EE.UU., tras las enfermedades cardíacas y el cáncer.
Después de los números llegan las preguntas, ¿y cuál es la causa?
En el sector de la aviación, en 1912, ocho de cada catorce pilotos tenían un accidente. Y en las escuelas de aviación de la época, había un 25% de accidentes. Pero ya en el 2014 se cuenta tan sólo un accidente por cada 8 millones trescientos mil vuelos. Enorme diferencia, ¿verdad?
¿Y por qué en el sector de la medicina sigue habiendo tantos errores y en el de la aviación no? La respuesta podría ser por la falta de una correcta gestión del error, en el primer caso, o por la posibilidad de progreso en el otro, a través de la aceptación, gestión, evaluación y aprendizaje de los errores. Importancia esencial tienen las cajas negras de los aviones, con toda la información, así como un sistema y mentalidad dirigidos a aprender de los errores y a facilitar su conocimiento. Esa es la tesis que mantiene Matthew Syed en su libro “Pensamiento caja negra. La sorprendente verdad del éxito”, de cuya lectura he disfrutado enormemente este verano.
Probablemente recuerden uno de los vuelos comerciales más famosos de todos los tiempos. Era un 15 de enero del año 2009 y, 90 segundos después de despegar, unos gansos impactaron en los motores del avión, inutilizándoles para su funcionamiento. Empezó, así, la caída libre. El piloto, entonces, pronunció aquellas palabras que silenciaron la aeronave: “Les habla el capitán. Pónganse en posición de impacto”. Se trataba del capitán Sully Sullenberg y estaba aterrizando sobre las heladas aguas del río Hudson.
Tras aquel amerizaje, sólo hubo cinco heridos graves y Sully Sullenberg fue felicitado por el Presidente Obama, y reconocido por el Time Magazine, le entregaron también las llaves de la ciudad de Nueva York y la ciudad, y el país entero, le consideró todo un héroe. De hecho, su vida ha sido llevada al cine y la película se estrenará en unas semanas.
Meses después del milagro del Hudson, en una entrevista televisiva decía:
“Todo lo que sabemos en la aviación, las reglas de los manuales, todos los procedimientos que tenemos, se deben a que alguien murió en algún accidente (…) Hemos adquirido, a un precio altísimo, lecciones que literalmente costaron sangre y que debemos conservar como un conocimiento institucional para las siguientes generaciones. No podemos permitirnos el fracaso moral de olvidar estas lecciones y no aprender continuamente de ellas”.
Sus palabras subrayan nuevamente la idea de la necesidad de aprender de los errores y que, a través de ellos, se podrán generar cambios significativos y auténticos progresos. Eso pasa por considerar el error una fuente de información extraordinaria y, por tanto, un lugar a explorar con humildad, sin innecesarias culpabilidades y con una actitud de mejora y servicio.
Esos errores supondrán, muchas veces, verdaderos fracasos que, nuevamente, hemos de afrontarlos sin miedo y desde una mentalidad de aprendizaje. Pero como decía el capitán Sullerberg, sería un “fracaso moral olvidar estas lecciones”. Hoy no podríamos vivir sin el conocimiento acumulado, ya no de siglos anteriores, sino de años anteriores. Y parte de ese conocimiento está basado en el progreso desarrollado tras intentar y fracasar, probar y errar, aprender y avanzar.
Cuando leía a Matthew Syed e investigaba la historia de Sully Sullenberg, reflexionaba sobre el liderazgo y su ejercicio. ¿Cuáles pueden ser considerados los fracaso de un líder? Evidentemente dependerá dónde pongamos el mayor peso del liderazgo. Para los que entendemos que el liderazgo consiste en la capacidad de influir e inspirar a las personas para conseguir, juntos, un futuro mejor sostenible, el líder podrá tener tres grandes fracasos:
Generar un compromiso limitado (o muy limitado) entre los colaboradores, al poner mucho el foco en los resultados y poco en las personas.
Fracasar al no conseguir resultados a través de la gente y ausencia de una visión de futuro inspiradora.
No apostar por una cultura donde los colaboradores puedan desarrollarse, y aprender, también a través de los errores, generando un contexto al que deseen pertenecer, se sientan orgullosos y haya un proyecto colectivo a largo plazo.
Desde esta visión, el liderazgo es exigente, muy exigente. Y creo que debe ser así. Y nos enfrentaremos a muchos fracasos. Así, si observamos la ausencia del compromiso de nuestra gente, podremos hablar de fracaso; si no somos capaces de generar un ambiente contenedor y atractivo, podremos hablar de fracaso; si no conseguimos resultados y ofrecemos nuestra mejor versión, podremos hablar de fracaso. Y será en esas ocasiones, donde obtendremos cientos de señales y de información sobre cómo mejorar nuestro liderazgo: ¡aprenderemos de nuestros fracasos! El fracaso, entonces, como decía Henry Ford, sólo es la oportunidad de empezar de nuevo, esta vez de manera más inteligente.
Podrá ser, así, una verdadera experiencia de liderazgo que nos genere valor, a nosotros y a nuestra compañía, porque observaremos items, comportamientos, conductas para medir los resultados de nuestro liderazgo, podremos saber si estamos progresando y aprendiendo, podremos, así, evaluarnos como líderes. Y es que, como me gusta mucho reflejar en mis conferencias, cuando nos hicieron líderes, no nos dieron una corona, sino la responsabilidad de sacar lo mejor de los demás. Todo un reto, ¿cierto? ¡Mucho éxito entonces… y muchos fracasos!
Según el artículo «
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